Samenwerken, het is niet zo vanzelfsprekend als vaak wordt gedacht. Zelfs binnen hetzelfde team zittend aan hetzelfde bureaublok is een goede samenwerking lang niet altijd vanzelfsprekend. Terwijl het van een afstand zo eenvoudig lijkt. Bij je collega langslopen of je hoofd boven je computerscherm uitsteken om even iets na te vragen. Waarom is samenwerken toch zo moeilijk?

In de basis is samenwerken iets vanzelfsprekends. Zowel ik als mijn buurman hebben last van een boom voor ons huis, veel blad en het ontneemt ons nogal wat zonlicht. Dus werken we samen om deze problemen te verhelpen. We kappen de boom of snoeien hem, zoiets is logisch en ontstaat vaak vanzelf. Waarom dan niet in organisaties? Omdat organisaties er alles aan doen om samenwerking te ontmoedigen.

In de eerste plaats is daar het beloningssysteem. En dan niet alleen wie krijgt hoeveel geld maar vooral welk gedrag wordt door de organisatie nou echt gewaardeerd? Hoe maak ik promotie? Kijk eens naar je eigen organisatie en vraag je af.. zijn de mensen die promotie maken nu diegene die hun eigen doelen ondergeschikt maken aan het behalen van gemeenschappelijk succes. Of diegene die zo snel mogelijk resultaten behalen of problemen wegnemen?

Als je wilt dat samenwerking ontstaat zal je samenwerking moeten belonen en niet individualisme. Samenwerken moet iets opleveren, de “what’s in it for me?” vraag moet worden beantwoord. En ja je mag van je werknemers verwachten dat ze de samenwerking opzoeken. Maar als je als organisatie constant het signaal afgeeft dat vooral individualisme gewaardeerd wordt dan zal ook dit gedrag dominant aanwezig zijn. Belangrijk bij het belonen in wat voor vorm dan ook zijn het stellen van complexe doelen. Dit zijn doelen waarbij je iemand anders, een collega(‘s) nodig hebt om deze te bereiken. En die je dus niet in je eentje kan bereiken. Met individuele doelen beloon je individualisme. Met complexe doelen het samenwerken. Beide doelen zijn belangrijk en in een gezonde organisatie is er een juiste balans tussen individuele en complexe doelen. 

Een tweede belangrijke punt is onze behoefte om alles tot op detail niveau te willen sturen. Het zogenaamde scientific management waarin we nogal zijn doorgeschoten. Deze behoefte, vaak veroorzaakt door een gebrek aan vertrouwen en tijd om daadwerkelijk te begrijpen zijn de doodsteek voor elke vorm van samenwerking.

In het klassieke voorbeeld van een ontwerper en een ontwikkelaar verwachten we dat ze intensief samenwerken. Ze hebben immers een sterke afhankelijkheid en een gezamenlijk doel namelijk het neerzetten van een “geweldig” product.

Normaal gesproken gaat dit ook goed. Totdat organisaties vinden dat dit wel heel vrijblijvend is en besluiten om:

• Zowel ontwerper als ontwikkelaar een eigen HR manager te geven. Het resultaat hiervan is dat de manager aangesproken wordt op het functioneren van een specifieke discipline. De prioriteit verschuift op dat moment van samen een goed product neerzetten naar goed je rol invullen.
• Beide rollen duidelijk te kaderen, de ontwerper is hier verantwoordelijk voor en de ontwikkelaar daarvoor. Het is natuurlijk goed om duidelijke afspraken te maken. Echter wanneer individuele afspraken belangrijker worden gemaakt dan gemeenschappelijke wordt samenwerken minder vanzelfsprekend. Het realiseren van een goed product zal samenwerking bevorderen het opleveren van een goed functioneel ontwerp is daar onderdeel van maar kan nooit belangrijker zijn dan het eerste doel. Sturen en belonen op het eerste is een complex doel en moedigt dus samenwerking aan.

Het moet logisch en natuurlijk zijn om de samenwerking op te zoeken. Gezonde organisaties snappen dit en richten zich dusdanig in dat samenwerken een vanzelfsprekendheid wordt. Als samenwerking organisatie breed moeilijk ontstaat kijk dan niet naar het individu maar naar het geheel. Je kan nog zoveel mooie posters ophangen spreuken citeren, coaches inhuren of elke dag met elkaar gaan karten voor het groepsgevoel. Maar dan blijft het bij gerommel in de marge.