Sign in / Join

De afstand tussen “het management” en “de werkvloer” is in veel organisaties nog steeds groot. Er zijn 2 kampen met aan de ene kant het management die de werkvloer verwijt dat ze geen eigenaarschap tonen, onvoldoende zelfstandig kunnen werken en niet transparant zijn. Aan de andere kant staat de werkvloer die het management verwijt dat ze vooral met zichzelf bezig zijn, onvoldoende begrijpen en niet de randvoorwaarden scheppen om op een goede manier invulling te kunnen geven aan hun dagelijkse werkzaamheden.

Er is vanuit de werkvloer ontzettend veel onbegrip die omslaat in ergernis en soms zelfs woede als het gaat over “het management” en Agile lijkt deze vlam alleen maar verder aan te wakkeren. Ze willen niet begrijpen, hebben geen tijd, blijven leunen op ouderwetse sturing en gaan niet in gesprek met ons. Ze zijn het er collectief over eens dat om verder te kunnen groeien “het management” moet veranderen.

Alleen hoe doe je dat? Hoe krijg je mensen die structureel een tekort aan tijd hebben en vooral lijken uit te voeren wat hun directe leidinggevende wil zover dat ze zich gaan richten op de werkvloer. Omdat de kern van begrijpen het gesprek is lijkt de makkelijkste weg om hierachter te komen dan ook om dit aan de manager te vragen. Verrassend is het antwoord dan meestal, wij zijn er om onze mensen te faciliteren en de organisatie zo in te richten dat ze hun werk zo goed mogelijk kunnen uitvoeren. Onze medewerkers zijn ons kapitaal en ik ben er voor hun. Maar waarom wordt het op de werkvloer dan niet zo ervaren? Spreken deze managers dan niet de waarheid? Ik geloof ze in ieder geval wanneer ze zeggen dat ze er ook echt zijn om te helpen.

Best gek eigenlijk, de werkvloer wil worden gefaciliteerd en management spreekt uit dit te willen. Maar hoe kan het dan dat ondanks alle goede bedoelingen dit niet zo wordt ervaren. Een oorzaak die hiervoor aan te wijzen valt voor ligt in het selectieproces voor managers. Wat opvalt is dat veel managers in die rol terecht zijn gekomen door hard te werken en door zich te richten op het wegnemen van problemen en ze vooral niet te veroorzaken. Als je dat goed doet en je bent prettig in de omgang dan is de kans groot dat je uiteindelijk op de reünie van je lagere school kan vertellen dat je ergens manager van bent.

Van een afstandje lijkt dit een prima uitgangspunt, door zo veel mogelijk problemen in de organisatie op te lossen wordt je gewaardeerd en krijg je uiteindelijk een leidinggevende functie.  Als je dieper kijkt naar wiens problemen de managers in spe nu eigenlijk wegnemen dan zijn dat vaak niet de zaken die op de werkvloer leven maar vooral de problemen van diegene die boven hun in de hiërarchische keten staan. En dat staat toch haaks op het principe dat management er is om richting te geven en de organisatie dusdanig in te richten dat de werkvloer maximaal wordt gefaciliteerd met andere woorden, management is er voor de werkvloer en niet andersom. De focus, vooral van operationeel management moet liggen op de professional, op de teams en de waarde die ze toevoegen aan de organisatie en niet op hun leidinggevende. Dit is iets wat fundamenteel anders is dan waar ze op geselecteerd zijn.

En van daaruit gaat het eigenlijk mis: Je bent een regelaar, iemand die politiek goed is en zaken voor elkaar krijgt. En natuurlijk wil je dat doen met een team van professionals die zelfstandig, zelfsturend zijn. Echter, de meeste teams en professionals zijn nog niet zover en daarom hebben ze een sterke leider nodig. Maar zonder tijd, geduld en begrip is dit best moeilijk. Maar goed, vaardigheden kun je leren. Je kan alleen niet even de winkel sluiten en met je team een half jaar op de hei gaan bivakkeren. De organisatie verwacht, want daar wordt je op geselecteerd dat er vooral oplossingen komen en niet nog meer uitdagingen. Zie je het voor je, je eerste dag als manager van een afdeling en in plaats van dat je aan de slag gaat met de doelen van diegene die je heeft aangesteld ga je een hele week met je mensen de hei op om vervolgens doodleuk bij je leidinggevende terug te komen met een hele lijst met randvoorwaarden. Dat is je eerste week en meteen ook je laatste als manager, en je was nu net zo gelukkig met je nieuw verworven status en bijpassende beloning.

Veel managers en dat geldt vooral voor managers met een operationele verantwoordelijkheid worden vanaf dag 1 door de organisatie opgezogen en niet meer losgelaten. Binnen een maand zit je agenda van boven tot onder vol en heb je een groot aantal zaken op je bordje liggen die je ergens kwijt moet maar het ontbreekt je aan tijd om deze op een goede manier te beleggen. En dan val je terug op wat als natuurlijk gedrag valt te omschrijven. Je gaat delegeren, orders uitdelen omdat je simpelweg niet de tijd hebt om vanuit begrip te leiden. Van daaruit ontstaat onbegrip en verwijt je de mensen in je team een gebrek aan eigenaarschap en vaardigheden. En zie daar het ontstaan van de eerder genoemde afstand tussen management en werkvloer en verliest iedereen. De manager kan niet doe wat hij of zij wil en de werknemers zijn ontevreden over hun leidinggevende.

Om dit alles te voorkomen wil ik voorstellen dat iedereen in het vervolg zijn eigen manager mag kiezen. En dan niet iemand die hun aanstuurt maar iemand die luistert, begrijpt wat er leeft en van daaruit met de organisatie in gesprek gaat om zo de randvoorwaarden te scheppen voor succes. Een beslissing die ze, na een bepaalde tijd of wanneer de manager niet voldoet of onvoldoende past ook weer kunnen herzien. Een zelf gekozen leider. In mijn ogen een situatie die beter past bij een tijd waarin de meest succesvolle organisaties zo zijn ingericht dat de medewerker maximaal wordt gefaciliteerd. Zie je het al voor je? Een “kies je manager” sessie waarbij teams hun eigen vertegenwoordiger in de organisatie mogen kiezen. Geweldig lijkt me dat en een goede vervolgstap om bedrijven klaar te maken voor de komende decennia waarin de werknemer meer en meer centraal komt te staan.

“Picking the right boss is far more important than picking the right job.”

Leave a reply