Sign in / Join

Hoe Stuur je Zelfsturende Teams?

Niet, zou mijn korte antwoord zijn, ze zijn immers zelfsturend. Je gaat toch ook niet in een zelfsturende auto alsnog achter het stuur zitten met de intentie om zelfstandig te gaan rijden? Tenzij de auto de verkeerde kant op gaat natuurlijk, dan stuur je bij. Wat natuurlijk prima is, zolang  je maar begrijpt waar de auto zich bevindt of wat er om de auto heen gebeurd. Midden op de snelweg ineens stoppen en keren omdat je vindt dat de auto de verkeerde kant op gaat kan fatale gevolgen hebben.

Met de introductie van zelfsturende teams is het ook echt de bedoeling om de dagelijkse sturing uit handen te geven. In de praktijk vinden we het echter moeilijk om ook daadwerkelijk los te laten. Werken de professionals dan nog wel op de manier zoals ik die voor ogen heb, is een vraag die veel ik veel hoor. Nee natuurlijk niet, gelukkig niet zou ik zelfs zeggen. Ze zoeken hierin hun eigen weg en leren wat het beste werkt. En leren betekent altijd vallen en opstaan. Voor diegene die eerst het gevoel hadden zelf het stuur in handen te hebben ontstaat de drang om constant bij te sturen om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt. Zo ontstaat er een nogal vreemde situatie: Organisaties geven de professional de vrijheid om zelf invulling te geven aan hoe ze hun werk verrichten, echter wanneer iemand hierbij afwijkt van het beeld dat ze hierbij voor ogen sturen ze bij. Er zijn natuurlijk niet voor niets allerlei procedures en werkafspraken gemaakt. Leuk die vrijheid, maar als organisatie willen we dat deze wel op een bepaalde manier wordt ingevuld.

Zelfsturende teams zouden moeten leiden tot professionals die eigenaarschap tonen, proactief zijn en continu verbeteren, maar we vertrouwen ze onvoldoende om ze los te laten zodat dit gedrag ook echt gaat ontstaan. “Vertrouwen is goed maar controle voelt nog steeds een stuk beter”. Of wat ik ook veel hoor: “Mijn vertrouwen moet je verdienen”. Zelfs werknemers met meer dan 20 jaar werkervaring hebben nog steeds niet het vertrouwen van de organisatie om zelfstandig hun werk te kunnen uitvoeren en worden op allerlei manier gecontroleerd met als doel ze bij te sturen. Wanneer leren we nu eens om echt los te laten! Als ouder van een kind dat net uit huis gaat vertrouw je er toch ook op dat hij of zij zelfstandig in de wereld kan staan. Mocht dit niet zo zijn dat heb je tijdens de opvoeding toch echt steken laten vallen. Niet dat werknemers kinderen zijn maar als organisatie leer je nieuwe werknemers toch om zelfstandig te werken zonder dat ze je daarbij beroofd van hun persoonlijkheid, creativiteit en werkplezier.

Maar iedereen in de organisatie kan toch niet zomaar zelf bepalen wat ze gaan doen? Onze teams hebben toch sturing nodig ze functioneren immers in een groter geheel en als onderdeel daarvan kan niet iedereen doen waar hij of zij zin in heeft. Dat klopt, maar dat betekent nog niet dat je ze moet vertellen hoe ze hun werk moeten doen. Of dat je te pas en te onpas in kan breken in het groepsproces wanneer jou dat het beste uitkomt, zelfs als je denkt dat het in het belang van de organisatie of van het team is. Dat betekent dat je ze een duidelijk doel moet geven, voldoende faciliteiten om dat doel te bereiken en een zetje in de rug om ze op weg te helpen. Elke keer als je bijstuurt neem je een beetje weg van wie ze zijn en kweek je professionals die juist geen eigenaarschap tonen, passief zijn en steeds minder oog hebben voor continu verbeteren.

Maar hoe weten we dan of de teams en de professionals binnen de gestelde kaders werken en bijvoorbeeld niet door rood rijden en op tijd de olie in de motor verversen? Dat weet je niet! Net zoals je niet weet of ze hun bestemming ook daadwerkelijk gaan halen en misschien is dat ook wel goed want heel misschien heb je ze wel een verkeerde bestemming gegeven.

Moeten we als organisatie de teams dan blind vertrouwen? Nee, natuurlijk niet.. je moet nooit je ogen sluiten voor wat er gebeurd en in contact blijven met de teams en de professionals in de organisatie. Hoe? Leer de teams transparant te zijn naar de buitenwereld, wat er van ze verwacht wordt en hoe ze binnen de gestelde kaders kunnen werken. Het werkt natuurlijk wel twee kanten uit, elke professional in een zelfsturende team moet begrijpen dat:

“With Great Power Comes Great Responsibility”, Voltaire (1778) | Spiderman (1962)

Verantwoordelijkheid om aan de organisatie te laten zien hoe je het doet en of je je binnen de gestelde kaders beweegt. Als team en als professional ben je onderdeel van een groter geheel. Maar maak nu als organisatie niet de fout om ze te vertellen hoe ze dat moeten doen, help ze te begrijpen wat er van ze verwacht wordt en ga in gesprek om ze te helpen. Als kwaliteit in je organisatie belangrijk is omdat je bijvoorbeeld medische apparatuur maakt dan leg je uit welke kwaliteitsnormen er zijn en helpt om deze te begrijpen, waarom ze er zijn(nut en noodzaak) en hoe ze deze kunnen toetsen. Je gaat dus niet uitleggen hoe ze daaraan moeten voldoen of dwingt ze om bepaalde practices te hanteren omdat jij daar het voordeel van ziet.

Vertrouwen en faciliteren, alleen dan kan een team pas echt zelfsturend zijn en ervaar je de voordelen die professionals brengen die eigenaarschap tonen, proactief zijn en continu verbeteren. Diegene die dit begrijpen en in de praktijk kunnen brengen zijn de leiders van morgen.

 

Leave a reply