Sign in / Join

Elke IT Architect zou eens een jaartje auto’s moeten gaan verkopen.

Daar zit je dan met je goede gedrag. Je hebt een duidelijke visie die goed aansluit bij de strategie van de organisatie. Je kan deze visie uitleggen op allerlei niveaus. Iedereen knikt en beaamt je verhaal en er is louter begrip. Goed verhaal, dit moeten we gaan doen wordt je steeds verteld. Maar waarom doet dan niemand wat je voorstelt? Waarom voel je je steeds meer een politieagent die moet handhaven om zijn visie werkelijkheid te laten worden? Welkom in de wereld van de Architect.

Vanochtend zat ik aan tafel met software-, business-, solution-, project-, domein-, infrastructuur- en enterprise architecten. Voor mij een unicum! Nog nooit zat ik in één ruimte met zoveel verschillende “soorten” architecten. De heren architecten, op de een of andere manier ontmoet ik nooit een vrouwelijke variant, hadden het afgelopen jaar hard gewerkt aan “de architectuur” van de organisatie. Dit visie stuk is vertaald naar een groot aantal kaders om de organisatie de “goede kant op te sturen” of “de juiste koers te laten varen”, afhankelijk van of je je een schip voelt of iets met wielen. De kaders geven richting aan vragen als: hoe gaan wij als bedrijf om met integratie, security, Cloud big data etc..

De heren lieten me kort zien wat ze geproduceerd hadden en ik moet eerlijk zeggen dat het er indrukwekkend uitzag. Het was het resultaat van een heel jaar lang polderen, maar nu staat er dan eindelijk een gedragen architectuur! Alhoewel… gedragen? De architectuur wordt gedragen door de architecten of in ieder geval het deel van de architecten die op dat moment bij mij aan tafel zaten. Maar goed, zij vonden dat ze hadden gedaan wat er van ze verwacht werd, namelijk kaders geven en het was nu aan de organisatie om binnen deze kaders te gaan werken. Of zoals ik het vaak omschrijf, binnen de lijntjes te gaan kleuren.

Veel workshops, presentaties en verstuurde documenten verder kleurt de organisatie nog steeds buiten de lijntjes en wordt er zelden binnen de gestelde kaders gewerkt. De oorzaak volgens de architecten? De organisatie, die de “korte” termijn altijd laat voorgaan op de lange termijn. Hierdoor is er geen tijd of eigenlijk prioriteit om het in één keer goed te doen. “Ook ontbreekt het aan governance”, riep één van de architecten aan tafel, “Het niet volgen heeft geen directe consequenties voor de projecten en de teams.”

Voor de meeste architecten is dit een herkenbaar probleem of uitdaging net hoe je het ziet die de essentie van organisatie verandering raakt. Hoe krijg ik een afdeling/groep of individu zover dat ze mij of in dit geval mijn visie/kaders of ideeën gaan volgen? De oplossing hiervoor is eigenlijk nogal eenvoudig, je moet hiervoor alleen je eigen doelen even in de ijskast zetten. In mijn artikel wie wil er verandering leg ik het uitgebreid uit maar het komt neer op het volgende. Let goed op!! Het begint met begrip, maar dan niet begrip van de visie die jij hebt, maar van diegene heeft die je wilt meenemen. Maak de architectuur kaders duidelijk vanuit het perspectief van het team of het individu. Blijf niet jouw beeld als architect herhalen maar ga naar het team om samen, oplossingen te bedenken binnen de geldende kaders. Verkoop je visie en leg deze vooral niet op. Zo creëer je een natuurlijk draagvlak voor je ideeën en neem je ze mee in de voordelen van het werken onder architectuur. Een ontzettend eenvoudige en effectieve benadering, door samenwerking creëer je draagvlak voor je eigen ideeën.

“Maar dat is geen onderdeel van onze rol” riep één van de architecten aan tafel. “Wij geven richting en de organisatie volgt. Dat doen architecten! En we hebben het inmiddels vaak genoeg uitgelegd, nu moeten we de teams ook nog bij de hand nemen! Nee daar zie ik niks in. We moeten de governance aanscherpen zodat er afgerekend wordt met diegene die niet doen wat wij voorschrijven!”.

“Ok”, zeg ik “Als samenwerken geen optie is dan geven we elke architect een bonnenboekje en een politiepet.” Nog steeds reageert niemand aan tafel enthousiast, zowel mijn oproep om als verkoper op te treden als mijn oproep om politieagentje te spelen wordt met ergernis ontvangen. Ik krijg het gevoel dat ze niet echt blij meer zijn met mijn komst. Dat is dan weer het nadeel van consultant zijn, ook ik moet mijn ideeën verkopen. Vanuit waar ik sta hebben jullie ruwweg 2 opties. Of je creëert draagvlak door de samenwerking op te zoeken met de teams of je legt op. Maar aangezien jullie niet de autoriteit hebben om ook te handhaven lijkt me dat laatste nogal frustrerend.

Eigenlijk is er maar één oplossing, ook al heb je de autoriteit om te handhaven dan nog zou ik zeggen: Verkoop je visie dusdanig dat nut en noodzaak duidelijk worden en leer de organisatie hoe ze oplossingen binnen de gestelde kaders kunnen ontwerpen door dit samen te doen. Ik weet het, anderen begrijpen kost energie maar is een essentieel onderdeel van je werk als architect. Als je alleen een visie hebt die niemand volgt dan voeg je helemaal niks toe. Sterker nog, als je vervolgens ook nog de flow van werk gaat frustreren door als politieagentje op te treden onttrek je zelfs waarde aan de organisatie.

Visionair EN verkoper dus, dat laatste had niemand je vertelt toe je begon als architect. Ook de nadruk die er tegenwoordig ligt op en de tijd die wordt besteed aan visievorming is te groot. Het gros van de architectuurdocumenten die ik onder ogen krijg zijn over organisaties heen voor 80% hetzelfde. De overige 20% kost vaak 80% van de tijd omdat elke architect weer zijn eigen voorkeur heeft. Vaak is er geen goed of fout alleen een bepaalde voorkeur en is de organisatie meer gebaad bij een duidelijke keuze dan een lang traject om iedereen op één lijn te krijgen.

Terug naar het onderwerp van deze blog, hoe krijg ik als architect nu mijn visie verkocht? Veel organisaties gebruiken op dit moment scrum dus ik gebruik scrum dan ook als voorbeeld. Vooral ook omdat er binnen scrum een perfect moment is waarop architecten kunnen aanhaken. Dit moment is de refinement, het proces waarin een idee of story zoals het in scrum heet duidelijk genoeg wordt gemaakt zodat het team er zelfstandig in de sprint mee aan de slag kan. Onderdeel van het duidelijk of ready maken van stories is wat mij betreft het aandragen van relevante architectuur kaders. Het team kan dit vaak niet zelf omdat ze niet de benodigde kennis hebben. Hier heeft de IT architect een belangrijke rol door fysiek aansluiting te vinden tijdens de refinement en te begrijpen wat er van het team gevraagd wordt Hij of zij kan dan samen met het team binnen de kaders een oplossing uitwerken. Zo creëer je draagvlak door samenwerking en begrip. Of je koopt een politiepet, een bonnenboekje en schrijft bonnen die toch niemand gaat betalen.

Leave a reply