Sign in / Join

Celdeling als Groeimiddel

Gisteren las ik “Eckart’s Notes”, in dit boek beschrijft Eckart Wintzen hoe hij zijn BSO/Origin van eenmansbedrijf liet groeien tot een bedrijf met 10.000 medewerkers. Voor de wat ouderen onder ons: BSO/Origin fuseerde later met Atos om Atos Origin te vormen. Wintzen stond bekend om zijn (maffe) filosofieën en verwees vaak naar zichzelf als zijnde een “Professionele Hippie”. Om zijn bedrijf te laten groeien paste hij de spraakmakende celfilosofie toe, een organisatiestructuur waarbij een bedrijf is opgedeeld in vele kleine, volledig zelfstandige cellen. De manier waarop Eckart de celfilosofie in zijn boek beschrijft zette me aan het denken over het toepassen van dit (groei)model in organisaties die op zoek zijn naar flexibiliteit, efficiëntie en betrokken werknemers.

De celfilosofie werkt als volgt: De organisatie bestaat uit een aantal werknemers, deze mensen vormen gezamenlijk een cel. Een cel heeft altijd één leidinggevende. Wanneer een cel groter wordt dan bijvoorbeeld 50 medewerkers, splitst de cel zich op en komt er een nieuwe cel bij. De leidinggevende kiest één persoon uit die hij geschikt acht als leider van de volgende cel. De cel inclusief zijn medewerkers wordt opgesplitst ongeveer 50/50 wat resulteert in twee cellen met weer elk één eigen leidinggevende. Wanneer de cellen groeien en weer aan een aantal van circa 50 medewerkers komt splitst de cel zich weer. Op deze manier wordt het DNA van de organisatie doorgegeven van cel naar cel. Alle cellen opereren onafhankelijk onder een gemeenschappelijke naam en zijn ingedeeld naar bijvoorbeeld afzetgebied, branche of werkzaamheden. Essentieel hierin is dat een cel zelfstandig kan opereren, zij zijn dus zelf verantwoordelijk voor acquisitie, personeelszaken, wagenpark beheer etc. Er zijn over de cellen die onderdeel vormen van een groter geheel dus in principe geen stafafdelingen zoals een kenniscentrum, een project management pool, een architectuur groep etc. Wel is er één hoofdcel waaraan verantwoording moet worden afgelegd en die de kaders aangeeft waarbinnen de cellen moet opereren.

Het grote voordeel van de celfilosofie is dat het de organisatie laat groeien zonder complexiteit aan de organisatiestructuur toe te voegen. In “Six Simple Rules” (Morieux en Tollman: 2014) wordt een complexe organisatiestructuur gezien als de voornaamste reden waarom een organisaties niet flexibel en efficiënt opereert en de betrokkenheid van medewerkers laag is. In de celfilosofie wordt zo goed als alles op cel niveau opgelost. Dit vereist natuurlijk enige flexibiliteit van de werknemers, er wordt immers meer van je verwacht dan alleen je specialisme. Hier krijgen ze dan wel een grote mate van zelfstandigheid en onafhankelijkheid voor terug. Het resultaat hiervan is dat de cellen flexibel zijn en er een sterk verantwoordelijkheidsgevoel heerst. Gezien de vele Agile transities zijn dit juist de zaken waar de meest organisaties tegenwoordig naarstig naar op zoek zijn.

Celfilosofie kan naast het laten groeien van organisaties ook worden toegepast op het laten groeien of opsplitsen van delen hiervan zoals software ontwikkel teams of business units. Hierbij is het van essentieel belang dat de teams zo weinig mogelijk afhankelijkheden hebben/krijgen met de rest van de organisatie. In het geval van software ontwikkel teams kunnen deze verantwoordelijk worden gemaakt voor realisatie en beheer van een deel van het applicatielandschap een concept beter bekend als DevOps. Of, en dit heeft de voorkeur vanwege de hoge mate van zelfstandigheid doorgroeien naar een Feature- of BizDevOps Team waarbij het team van begin tot eind verantwoordelijk is voor uitvoering, aanpassing, beheer en doorontwikkeling van een deel van de processen en aanverwante IT systemen binnen een organisatie.

Wanneer een team in staat is om om zelfstandig te opereren en daarnaast een bepaalde grootte heeft kan het  team worden gesplitst en wordt er een nieuw team gevormd waarbij kennis, ervaring en niet te vergeten de cultuur(samen het DNA) worden meegenomen. De nieuwe cel zal geleidelijk gaan groeien waarbij nieuwe teamleden worden getraind door de reeds ervaren mensen wat nog altijd de beste manier om te leren is. De oude cel volgt eenzelfde pad als de nieuwe cel en zal op een bepaald moment weer worden opgedeeld. Het nadeel van de opsplitsing is dat er domein kennis verloren gaat en dat er een tijdelijke dip in productiviteit gaat ontstaan. Het voordeel is dat het DNA wordt doorgegeven naar de nieuwe teams en er hierdoor geen noodzaak is om allerlei procedures/guidelines, kennisdeling, training over teams plaats te laten vinden. Mensen worden opgeleid in een reeds werkende omgeving en zullen zich makkelijk of iig makkelijker aanpassen. Mensen passen zich immers makkelijker aan hun omgeving dan andersom.

Om te overleven moeten organisaties in staat zijn om zich constant aan te passen aan hun omgeving. Veel organisaties hebben hier moeite mee, een belangrijke oorzaak is de manier waarop de organisatie is ingericht. De filosofie achter de organisatiestructuur is dan ook cruciaal voor het succes. Het is daarom belangrijk om hierin bewuste keuzes te maken waarbij het belangrijk is dat de complexiteit van de organisatie wordt teruggedrongen. Het terugdringen van deze complexiteit levert een flexibele en meer efficiënte organisatie op met meer betrokken medewerkers. Celfilosofie kan hierin een belangrijk bijdrage leveren.

Leave a reply